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便利店:瞄準千億機會的同時別給自己“埋坑”

2019-04-11 09:57:39來源: 中國食品報網

  在中國市場艱難前行了20多年的便利店行業,正進入黎明前的黑暗。近日,阿里與百聯集團聯合投資10億元成立的便利店項目——逸刻便利的首家門店正式在上海開業,并宣稱要在今年開出500家店。逸刻便利和傳統便利店非常相似,但增加了就餐區域的占比,主打“便利店+餐飲”的概念。和傳統連鎖便利店往往只有幾個零星的臨窗就餐位不同,逸刻便利在店內布置了20多個就餐位,占到了店鋪總面積的60%。這是繼阿里近兩年在便利店領域嘗試天貓小店(供應鏈賦能傳統夫妻店)、淘咖啡(探索無人便利店技術)、投資傳統連鎖便利店品牌喜士多之后的又一新作。

  不光是阿里,騰訊、京東、蘇寧等互聯網巨頭在便利店領域也動作不斷,其中最為著名的是京東在2017年對外宣稱要在5年之內開出100萬家線下便利店。除了巨頭之外,資本市場也不甘落后,據不完全統計,2017年以來發生在便利店領域的投資不下70起,金額高達百億元,盛況空前。但是隨著去年年底北京的三家便利店品牌接連倒閉,資本市場開始疑惑:便利店行業是否值得投資?

  便利店行業出頭難

  對于入局者來說,便利店是個殘酷的游戲,利潤微薄,任何細節經營不善都會把僅有的利潤吃掉。據前瞻產業研究院發布的《2018—2023年中國零售行業前瞻與投資戰略規劃分析報告》顯示,便利店行業的毛利率雖然有20%—30%,但扣除房租、人力成本、水電費、物流配送費等成本以后,平均的凈利率非常低,大部分不到2%,很多企業甚至一直處于虧損狀態。業界普遍打趣,“便利店是一個彎腰撿鋼镚的生意。”在這樣一個行業想要廝殺出來,需要同時做對很多事情,包括選址、選品、供應鏈與信息系統、資本、品牌、服務與團隊等。

  “如果單店不盈利,其實整體就沒有盈利的機會,這和互聯網的打法不一樣。”小麥鋪副總裁顧俊說。大部分便利店的開店策略都選擇先講密度,再談規模,選址也是一件非常有難度的事。見福便利店董事長張利認為,一個店能否開辦成功,位置的好壞決定了50%,產品的好壞決定了30%,服務的好壞決定了20%。而且,店租成本占了一家店總成本的大頭,近年來過快上漲的房租成本使得便利店行業經營壓力一直很大,特別是在一線城市,同一個店址不僅有來自同行的競爭,還有來自于其他小業態的爭奪,導致一線城市經營便利店尤其艱難。因此,對一個有雄心的便利店企業,要想實現大的成功,不僅需要能穩定地選出好位置,還要實現區域內的規模化覆蓋,同時要著眼于未來全國的規模化擴張。

  便利店中鮮食的銷售額往往能占到一家店的40%—50%,并貢獻60%—70%的毛利潤,可謂既帶流量,又能掙錢。因此,鮮食也就被視作便利店選品的關鍵。顧俊甚至直言,便利店不做鮮食根本活不下去。但是張利認為,對一家早期的便利店企業,鮮食是個“大坑”。因為,沒有高效的供應鏈、自有的鮮食工廠,根本沒辦法做出好吃、衛生又不貴的鮮食。但如果做不到以上三點,鮮食就根本沒有競爭力,而且鮮食的高貨損還會把企業拉入虧損的泥潭。然而企業要想自建供應鏈和鮮食工廠,在區域內沒有實現500家以上的店,賬又根本算不過來。因此,貿然上鮮食,對于一家早期的企業而言,確確實實是個“大坑”。除此之外,在選品方面,日本便利店巨頭7-11還開創了一個法寶——自有品牌商品。因為自有品牌商品,不僅能貢獻更高的毛利率,還能有更高的自主性,可以根據市場需求變化,及時做出適銷對路的產品,這對追求客戶體驗的便利店業態尤為重要。但張利認為,自有品牌對于早期階段的企業而言,也是個“大坑”。“如果你的渠道品牌不能覆蓋商品品牌,那么做自有品牌商品就毫無價值。”張利說。

  “物流配送是便利店的命根子,把物流配送交給別人,就相當于把命交給了別人。”張利說道。當企業進入規范化以后,成千上萬家的便利店網點需要管理,就必須引入信息管理系統。通過新技術建立更高效的信息系統,并推動供應鏈的智能化,從而提高店鋪的運營效率和服務體驗,是本土便利店創業企業實現彎道超車的重要契機之一。可以說,智能化的供應鏈是命根子。

  而無論是拓店、建自有物流,還是整合供應鏈、建鮮食工廠、開發信息系統等,都是需要高投入的事情,因此資本力量也是便利店行業的一個重要壁壘。張利坦陳,“沒有10個億,根本沒辦法談跨區域擴張。”便利店是一個燒錢的行業,但資本同時又是一把雙刃劍,資金鏈一旦斷裂,立馬出現問題。國內的風險投資基金,一般是5—7年的退出期,這對于很多便利店創業企業而言,在時間上根本來不及“慢慢”發展,但一味地擴張,又會陷入機體搭建不健全、造血能力跟不上的惡性循環。

  張利總結,一家便利店要想經營好,要做到商品結構齊全、品質保證新鮮、衛生清潔徹底、親切快速服務。其中,后兩點和人息息相關。好鄰居便利店董事長陶冶表示,國內缺乏便利店零售人才,特別是好的督導和店長。中國便利店的人力成本不僅在于工資的增長,更在于流動性太強,招不到人。因此,人才也是便利店競爭中的一個重要壁壘。但從目前的情況來看,生源依然不足,中國便利店的發展仍需要更多的零售人才。

  和覆蓋大范圍人群的零售渠道品牌相比,由一個個小業態組成的網絡型零售渠道中,品牌的價值沒有前者那么重要。對于用戶及時性、便利性需求,位置要比品牌重要得多。但當區域內已經覆蓋了足夠數量的便利店后,品牌的價值就會凸顯,做聯合營銷、產品促銷等活動都更容易對用戶形成多次刺激,從而帶動產品銷售,使品牌又變得有價值起來。因此,品牌在便利店領域,是一個助力,而非主力。

  “做便利店就像集龍珠,只有集夠7顆龍珠才能召喚神龍。”張利打趣道。如此多的競爭維度,和需要建立壁壘的地方,便利店不好做,但又是社會全面進入買方市場后的最優選擇,寬窄創投創始合伙人潘金菊甚至判斷便利店會是一個終極的零售業態。那么對于便利店的價值,人們或許要重新審視。

  重估便利店商業價值

  零售講三要素,“人、貨、場”,但這三要素在不同的時期價值排序并不一樣。在線下連鎖大賣場時代,社會處于匱乏經濟狀態,人們添置東西的沖動強烈,因此大賣場更重視“場”,流行“打折促銷、一站式購齊”的策略,只要能建起一個大賣場,把產品采購齊全,就能坐等消費者上門采購。

  后來到了電商時代,特別是電商發展的中后期,社會基本告別了匱乏狀態,用戶的采購行為也更具隨意性。而且網上東西更豐富,能滿足人們的長尾需求,因此電商平臺更重視“人”的價值,消費者變成了用戶。電商平臺算賬的邏輯不再是賣出多少東西,而是計算單個用戶的生命周期內能為平臺帶來多少價值。從“貨場人”到“人貨場”,不同形態零售企業的估值模型也發生了很大變化,能計算單個用戶價值的電商平臺往往能獲得更高的估值。

  到了便利店時代,很多機構習慣沿用線下零售的估值模型,為便利店做估值,但便利店究竟是“貨場人”邏輯,還是“人貨場”邏輯,其實并沒有那么確定。

  便利店是在線下建立起了密集的零售網絡,以一個個小店和用戶接觸,提供的是及時性的便利服務。客單價雖小,但高頻剛需,可以產生很持久的黏性,和互聯網很像。而且隨著新技術的引入,便利店也漸漸建立起了會員體系,可以識別并記錄每一個到店的消費者,也把消費者轉化為用戶,可以動態地分析用戶需求,提供針對性的個性化產品與服務,也更像互聯網。比如小麥鋪,新推出的“便利店+餐飲”模式,能覆蓋用戶從早餐,到午餐、下午茶,再到晚餐、宵夜的全時段便利性就餐需求,在晚上還能拉起閘門留出第二空間做無人化零售生意。而且張利和陶冶都表示,相比超市滿足的是家庭式的消費需求,便利店滿足的更多是年輕人個人化的消費需求,針對的是個人和小家庭,特別是年輕人。

  因此,便利店這種針對個人全時段服務的高頻、剛需、及時、便利、網絡化的零售業態和互聯網更接近,更像一個“人貨場”的邏輯。而同大型零售店更注重“場”的投資不同,便利店往往采取加盟制度,店鋪的投資都是加盟商的,母公司把更多的資金投在了系統開發和銷售網絡管理方面,和互聯網的邏輯也更相符。按陶冶的觀點,便利店不適用傳統線下零售的按銷售額算估值的估值模型,更適用計算單個用戶生命周期的估值模型,特別是早期階段的便利店項目,如果沿用舊有的估值模型,企業和投資機構很難達成統一意見,前者容易錯失發展機會,而后者容易錯過一個好項目。

  有投資人預測,中國未來會出現數個估值百億級的便利店項目,而能否出現千億市值規模的項目,要看市場最終的整合程度。對于便利店創業者而言,未來很長一段時間里,面臨的主要挑戰是來自于能否獲得足夠多資本助力的挑戰,以及房地產市場價格波動帶來的房租壓力,和如何培養或找到更多優秀零售人才并將人留住的挑戰。在便利店這個復雜戰場,中國需要自己的7-11。

 (石富元)

  媒體聲音

  夫妻店仍是強大力量

  作為城市生活離不開的商業業態,“小而美”的便利店近年來成為一大“風口”,各大品牌連鎖店忙著跑馬圈地。但一個不容忽視的現實是,眾多深入社區的傳統夫妻店,目前依然是難以撼動的商業存在。

  城市里為什么需要便利店?經常加班到深夜的白領或許最有發言權,在互聯網公司工作的人們說,24小時便利店的存在更像是一種陪伴。相比大型超市,便利店的價格并不占優勢,但由于開在路邊,可隨買隨走,便利店成為快節奏生活中不可缺少的一部分。全時便利店曾在2017年立下未來五年實現“100個城市,100萬個終端”的戰略目標;便利蜂用兩年時間,已在北京等4個城市開設了近600家店,今年將以兩倍于之前的速度繼續開店;蘇寧小店去年僅在北京就開了500家店,今年計劃再開500家。但光鮮的數字背后,便利店的經營狀況參差不齊。業內人士分析,一些品牌在快速擴張時,忽略了內部的精細化運營和自我造血能力。

  便利店的壓力不僅來自于競爭者,還有不斷上升的運營成本。近日,7-11試行非24小時營業的消息在業內引起轟動。據了解,7-11正在考慮是否修改24小時營業的原則,日本7-11從3月中旬開始,依次將日本10家直營店的營業時間縮短至早上7點到晚上11點,預定試行期間至少將持續幾個月。在中國,有部分7-11便利店已經實行16小時營業制。

  24小時便利店縮短營業時間,主要是因為夜間客流太少,需要節省人力成本。事實上,經營成本上升一直是整個行業面臨的難題。中國連鎖經營協會發布的《2018中國便利店報告》顯示,便利店行業的運營成本正快速上升,其中房租成本上升18%,水電成本上升6.9%,人工成本上升12%。

  相比之下,傳統夫妻店似乎顯得更加靈活,盤踞在小區深處,靠夫妻兩口子就能撐起一個小店。今年初,媒體曾發布的一項問卷調查顯示,相比夫妻店,加盟便利店租金壓力更大。以北京為例,67%的加盟便利店月租金超過5000元,夫妻店中這一比例僅為57%;有76%的加盟便利店選擇在8點前開始營業,只有44%的夫妻店在8點前提供服務;48%的加盟便利店在零點后依然營業,而堅持到零點后的夫妻店只有22%。整體來看,加盟便利店的坪效更高,但13%夫妻店卻通過自身努力和有效的店鋪管理將坪效提高到2000元以上,不比便利店遜色。

  近兩年,阿里、京東等互聯網巨頭選擇以收編夫妻店的形式進軍便利店市場。這些店鋪需要按照一定比例從互聯網平臺進貨,一定程度上緩解了夫妻店假貨泛濫的問題。因此,夫妻店依舊是便利店市場上的強大力量。2017年的調查數據顯示,夫妻店貢獻了所有零售渠道40%的出貨量。中國連鎖經營協會分析,資本市場暴露的問題警示整個便利店行業的企業,需要提高自身應對外部風險的綜合能力,企業應更加關注精細化運營的能力。

  (來源:北京日報)


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